Gouvernance SI
Donner au système d’information une orientation claire et une capacité d’exécution maîtrisée : aligner stratégie, gouvernance et pilotage des projets pour transformer les ambitions en résultats.
Élaboration d’un schéma directeur et définition d’une stratégie SI
Dans un environnement marqué par l’accélération des transformations numériques, la pression budgétaire, la complexification des écosystèmes applicatifs et le développement des menaces cyber, la gouvernance des systèmes d’information est un enjeu stratégique pour les directions générales et les DSI.
De nombreuses organisations disposent aujourd’hui d’un système d’information construit par strates successives, souvent en réponse à des besoins métiers ponctuels (un besoin métier = un outil). Cette logique, certes efficace à court terme, génère à moyen terme une complexité croissante : multiplication des interfaces, redondance des données, difficultés de pilotage global, coûts d’exploitation élevés et perte de lisibilité stratégique.
Par ailleurs, l’émergence rapide des usages liés à la data et à l’intelligence artificielle transforme les attentes, mais l’IA ne peut produire de valeur que si les fondations sont solides : qualité des données, interopérabilité des applications, gouvernance claire des flux d’information, priorisation cohérente des projets.
Dans ce contexte, l’élaboration d’un Schéma Directeur SI (SDSI) ou la définition d’une stratégie SI doit répondre à plusieurs enjeux :
- Comment apporter de la transversalité et de la cohérence dans des environnements applicatifs parfois silotés et avec des besoins métiers qui évoluent rapidement ?
- Comment structurer les décisions d’investissement pour intégrer durablement les enjeux data, IA et cybersécurité ?
- Comment prioriser les projets SI de manière objective ?
- Comment piloter un portefeuille de projets en cohérence avec les capacités internes ?
- Comment structurer la DSI pour passer d’un rôle de support à un rôle stratégique apporteur de valeur et de conseil ?
La gouvernance SI devient ainsi un levier majeur de performance, de maîtrise des risques et de transformation des organisations.
Approche structurée et intégration des enjeux de transversalité, data et IA
Nos interventions s’appuient sur une compréhension approfondie des enjeux métiers et des priorités stratégiques. À travers des travaux d’analyse ciblés, nous mettons en visibilité les attentes des directions, qualifions les demandes et identifions les points de friction ou de redondance. Cette démarche permet d’objectiver les besoins et d’éviter les logiques d’empilement d’outils ou de projets opportunistes.
Nous analysons également l’écosystème applicatif existant afin d’en clarifier la couverture fonctionnelle, les dépendances, les redondances et les zones de fragilité. Cette lecture transversale du système d’information constitue un levier essentiel pour restaurer de la cohérence dans les environnements SI.
L’élaboration de Schémas Directeurs SI (SDSI) intégrant dimensions organisationnelles, techniques et budgétaires
La construction de feuilles de route pluriannuelles, priorisées et alignées avec les capacités réelles de l’organisation
La mise en place de dispositifs de pilotage de portefeuille de projets SI, fondés sur des critères partagés et compréhensibles par les métiers
La structuration des instances de gouvernance permettant d’arbitrer les investissements SI en cohérence avec la stratégie et les contraintes budgétaires
L’accompagnement des équipes SI dans la clarification de leurs rôles, de leurs méthodes et de leur modèle d’organisation
Cette approche permet de transformer une accumulation de projets et d’outils en une trajectoire SI structurée, objectivée et partagée, comprise par les métiers et soutenue par la direction.
Cabinet 100 % indépendant, A2 Consulting intervient en toute neutralité, garantissant des recommandations exclusivement guidées par la stratégie et la performance de l’organisation.
Faire de la gouvernance SI un levier stratégique
« Dans un contexte où les technologies et les usages évoluent rapidement, la priorité est de structurer des trajectoires suffisamment claires pour donner de la visibilité, mais suffisamment souples pour s’ajuster aux évolutions. Apporter une méthode, objectiver les arbitrages et sécuriser l’exécution permet de transformer cette complexité en levier stratégique durable. »
Zoom sur... la structuration et le pilotage d'un portefeuille de projets SI de manière objectivée
Qualification des projets selon des critères partagés : impact stratégique, valeur métier, contraintes réglementaires, ROI, risques, complexité technique, dépendances inter-projets, etc.
Construction d’une matrice de priorisation objectivée, permettant d’éclairer les arbitrages.
Évaluation des charges internes et externes, des capacités réelles de la DSI et des directions métiers.
Simulation de scénarios budgétaires et capacitaires.
Mise en place d’instances de gouvernance adaptées au niveau de maturité de l’organisation.
Cette approche permet de sortir d’une logique de liste de projets pour entrer dans une logique de trajectoire maîtrisée : cohérente, financée et exécutable.
Les décisions sont ainsi prises sur la base d’éléments structurés et partagés, limitant les effets d’urgence ou d’opportunité, et renforçant la crédibilité de la DSI auprès des instances de direction.
Nos cas concrets en Gouvernance SI
- Contexte et objectif
Dans une période de forte croissance, cet opérateur public devait faire évoluer sa DSI pour accompagner la montée en puissance de ses projets et passer d’un fonctionnement séquentiel à un modèle industrialisé. Le SI, construit par strates successives, devenait complexe et coûteux à maintenir. La priorité était de structurer l’instruction des demandes, la priorisation des projets et le pilotage budgétaire, tout en renforçant la résilience du SI.
- Solution proposée et résultats
A2 Consulting a élaboré le SDSI 2022–2026 intégrant :
– Le recueil des besoins métiers, analysés, catégorisés et priorisés
– Les cartographies actualisées (fonctionnelle et technique)
– Un cadre méthodologique projet permettant de mieux instruire et piloter les projets SI
– Des scénarios de plan de marche intégrant les visions charge (DSI et équipes métiers) et planning
Plus de 40 projets ont été validés et instruits en comité. La mise en place d’un tableau de bord COMEX et d’un cadre de gestion structuré a permis de réduire les redondances et d’améliorer la maîtrise budgétaire. A2 Consulting a également participé à la structuration d’une nouvelle organisation SI, à la clarification des rôles et responsabilités, et à la mise en place d’une offre de services DSI formalisée.
- Contexte et objectif
Réinterroger ses priorités métiers et préparer le déploiement de projets structurants (GED, portail applicatif, évolutions métiers). Le précédent SDSI nécessitait un bilan et une remise en cohérence avec les nouvelles orientations stratégiques. L’enjeu était de disposer d’une feuille de route réaliste, priorisée et compatible avec les capacités internes de la DSI.
- Solution proposée et résultats
État des lieux complet (cartographie applicative et technique, bilan du précédent SDSI), puis conduit un recueil structuré des besoins métiers avec estimation des charges.
Une feuille de route 2023–2025 priorisée a été formalisée, intégrant portefeuille projets, plan de charge, gouvernance SI et modalités d’arbitrage.
La trajectoire proposée a obtenu l’adhésion du CODIR et permis de structurer durablement le pilotage du portefeuille SI.
- Contexte et objectifs
Renforcer la gouvernance de son système d’information.
Le SI, historiquement construit par domaines métiers successifs (promotion, finance, relation client, technique), présentait des redondances applicatives et des interfaces complexes. La Direction Générale et la DSI devaient clarifier la stratégie SI, prioriser les projets structurants et sécuriser les investissements dans un environnement technologique en évolution rapide (IA, data, automatisation, nouveaux outils métiers). - Solution proposée et résultats
Analyse transverse du SI incluant la construction des cartographies fonctionnelle et applicative et l’identification des redondances et des zones de fragilité.
Un Schéma Directeur SI a été élaboré avec une feuille de route pluriannuelle priorisée, intégrant :
– Les impacts métiers
– Les dépendances inter-projets
– Les enveloppes budgétaires et les plannings
Mise en place d’un dispositif de pilotage du portefeuille de projets SI et accompagnement des équipes de la DSI pour mieux appréhender les méthodologies projets (instruction, cadrage des besoins, estimation budgétaire, etc.)
- Contexte et objectifs
Structurer la gouvernance de ses données et renforcer son pilotage décisionnel dans un contexte d’augmentation massive des volumes d’information et d’interdépendance entre directions. Les référentiels étaient hétérogènes et les reportings largement manuels.
- Solution proposée et résultats
Mise en place d’un socle MDM (Master Data Management), la définition d’une gouvernance data et la priorisation des usages décisionnels.
Une feuille de route budgétée et séquencée a été formalisée, intégrant capacités métiers et DSI. Cette démarche a permis d’automatiser la production des reportings clés et d’améliorer la fiabilité des données stratégiques.
- Contexte et objectifs
Suite à l’intégration d’une nouvelle structure, cette mutuelle devait définir une trajectoire de transformation digitale conciliant optimisation des coûts, amélioration de la qualité de service et modernisation de l’expérience adhérent. La coexistence de plusieurs outils historiques, la pression réglementaire du secteur assurantiel et la montée en puissance des enjeux data rendaient nécessaire une clarification de la stratégie SI. La priorité était de structurer une feuille de route cohérente, lisible pour les métiers et compatible avec les contraintes budgétaires.
- Solution proposée et résultats
Recueil des besoins métiers, benchmark digital et ateliers d’architecture SI cible.
Plusieurs scénarios ont été construits, intégrant trajectoire économique, informatique et organisationnelle.
Un business plan à 1, 3 et 5 ans a été formalisé, avec lotissement du programme et priorisation des “quick wins”.
Le programme a démontré un ROI estimé à 300 K€ de gains identifiés dès les six premiers mois.